De toestand in de (binnen)wereld, deel 42, door Bert-Jan van der Mieden

De geschiedenis hoeft zich niet te herhalen. De toekomst roept!

Na ruim dertig jaar begeleidingswerk als (executive) coach van individuen, teams en organisaties constateer ik dat een aantal problemen tijdloos is. De uitdagingen waarmee we vandaag worstelen zijn niet nieuw. Ook wat mensen ten diepste verlangen is van alle tijden. Tot nu toe herhaalt de geschiedenis zich telkens opnieuw.

Wat hebben we aan deze constatering? Het is meer dan een open deur. De reden waarom ik het noem is dat mensen al even lang naar de echte oplossingen verlangen. Niet naar symptoombestrijding, maar naar wezenlijke verandering. En die is mogelijk!

Nu heb ik gelukkig mogen constateren dat de Pyramide-aanpak zich bewijst. Bescheiden en kleinschalig, maar met zichtbare impact. Zij helpt individuen, teams en organisaties om patronen te doorbreken die voorkomen dat zij kunnen floreren door regie in leven, wonen en werken. De tweede reden is dat we niet alleen naar de oplossing hoeven te verlangen, we kunnen die ook realiseren! We kunnen er bewust voor kiezen te leren van onze geschiedenis, oude patronen achter ons te laten én bewust te kiezen voor een luisterrijke toekomst voor onszelf, de huidige generatie en toekomstige generaties. Laten we daarom eerst kijken naar die telkens terugkerende problemen

1. Waar eindbeslissers vandaag écht mee worstelen

A. Complexiteit en versnippering

Je zit achter je bureau met een stapel dossiers. Je leest de krant en denkt na over de uitdagingen in deze tijd, zoals bijvoorbeeld klimaat, energie, digitalisering, veiligheid, personeelstekorten, polarisatie, relationele spanningen, communicatieproblemen, stakeholders, regels en wetgeving, en geopolitieke spanningen. Alles vraagt prioriteit. Alles hangt samen. En alles lijkt tegelijk te moeten worden opgelost.

• Organisaties staan onder enorme druk om te reageren op snelle maatschappelijke, technologische en geopolitieke veranderingen.
• Eindbeslissers ervaren dat alles met alles samenhangt. Tegelijkertijd ontbreekt hen tijd, ruimte en overzicht om hier werkelijk integraal op te sturen.

Dit is niet nieuw. Otto von Bismarck begreep bij de invoering van sociale zekerheid dat stabiliteit meer vraagt dan economische maatregelen alleen. Napoleon Bonaparte legde met de Code Napoléon een juridisch fundament dat maatschappelijke samenhang moest borgen. Abraham Lincoln wist tijdens de Burgeroorlog dat politieke eenheid, economie en moreel leiderschap onlosmakelijk met elkaar verbonden waren.

Ook vandaag zien we dit terug. Ursula von der Leyen benadrukt dat Europese vraagstukken niet langer sectoraal of nationaal opgelost kunnen worden. Satya Nadella maakte systeemdenken leidend binnen Microsoft en onderstreepte dat omgaan met complexiteit om een cultuurverandering vraagt.

Conclusie: Eindbeslissers verlangen niet naar méér informatie of nóg een deeloplossing. Zij willen overzicht, samenhang en duurzame stabiliteit en een manier van denken die recht doet aan het geheel.

B. Vertrouwen en verbondenheid

Je merkt het in de boardroom. In gesprekken met medewerkers en in reacties van burgers en klanten. Het vertrouwen staat onder druk.

• Er is steeds meer scepsis tegenover leiderschap, de politiek en instituties. Besluiten worden sneller betwijfeld. Intenties sneller gewantrouwd. De afstand tussen het systeem en de mensen lijkt groter dan ooit.
• Tegelijkertijd willen leidinggevenden juist méér verbinding met medewerkers, burgers, klanten, stakeholders, partners, enz.

Maar de werkelijkheid is weerbarstig. KPI’s, regelgeving, aandeelhoudersdruk en publieke opinie domineren de agenda. Het systeem vraagt controle, terwijl de mens vraagt om nabijheid. Ook dit is niet nieuw.

Pericles sprak al over het belang van gedeelde waarden en actief burgerschap als fundament onder democratisch leiderschap. Václav Havel waarschuwde voor het morele failliet van systemen die hun menselijkheid verliezen. Nelson Mandela koos na jaren gevangenschap niet voor vergelding, maar voor verbinding en verzoening als morele én strategische keuze.

Ook hedendaagse leiders laten zien wat dit vraagt. Jacinda Ardern werd wereldwijd een voorbeeld van empathisch leiderschap. Zij liet zien dat vertrouwen niet ontstaat door controle, maar door zichtbaar en menselijk nabij te zijn. Volodymyr Zelensky leidt zijn land onder extreme druk. Zijn kracht ligt niet alleen in strategie, maar in morele helderheid en persoonlijke betrokkenheid.

Conclusie: Vertrouwen en verbondenheid is een strategische noodzaak. Mensen verlangen naar vrede, gedeelde waarden en moreel leiderschap. Niet als idealisme, maar als voorwaarde voor vitaliteit en continuïteit.

C. Waarden versus winst / druk versus duurzaamheid

Je kent het spanningsveld. De kwartaalcijfers moeten gehaald worden. De markt verwacht groei en de aandeelhouder verwacht rendement. En tegelijk groeit het besef: zo kan het niet langer.

• Veel leiders worstelen met het balanceren tussen economische resultaten en moreel-maatschappelijke verantwoordelijkheid.
• Zij willen duurzaam, inclusief en mensgericht werken, maar lopen vast in systemen die op de korte termijn zijn ingericht. Goede intenties botsen op bestaande structuren. Praktische routes ontbreken. Samenwerkingsverbanden zijn versnipperd.

Ook dit spanningsveld is van alle tijden. Henry Ford worstelde met de spanning tussen schaalvergroting, efficiency en menselijkheid. Robert Owen werd als naïef weggezet toen hij stelde dat welzijn, onderwijs en goede arbeidsomstandigheden de basis vormen voor een duurzame economie. Mahatma Gandhi was geen CEO, maar wel eindbeslisser in een massabeweging die economische vooruitgang zonder moreel kompas resoluut afwees.

Ook vandaag zien we dezelfde worsteling. Paul Polman probeerde bij Unilever aandeelhouderswaarde te verbinden aan lange termijn maatschappelijke waarde en ondervond stevige weerstand vanuit de financiële markten. Larry Fink positioneert duurzaamheid nadrukkelijk als risico- én waardevraagstuk voor beleggers. Organisaties als Patagonia en Triodos Bank laten zien dat een ander economisch model mogelijk is.

Conclusie: waarden en winst hoeven geen tegenpolen te zijn. Maar zonder moed, systeemverandering en lange adem blijven ze dat wél. Perspectiefvolle leiders verlangen naar een economie waarin rendement, goede arbeidsomstandigheden, welzijn en respect voor de Mensenrechten en Kinderrechten (de MKR) elkaar versterken in plaats van ondermijnen.

D. Talent, welzijn en energie in organisaties

Je merkt het dagelijks: veel medewerkers lopen op hun tandvlees. Het systeem vraagt prestaties, maar het menselijk kapitaal vraagt zorg, zingeving en energie.

• Ongewenst verloop, burn-out en demotivatie nemen toe.
• Eindbeslissers zoeken naar nieuw leiderschap. Leiderschap dat welzijn, zingeving en collectieve groei mogelijk maakt. Leiderschap dat niet alleen stuurt op resultaten, maar ook op vitaliteit en veerkracht.

Ook dit is geen nieuw vraagstuk. Peter Drucker waarschuwde dat betekenisloos werk de energie van mensen vernietigt. Mensen zijn geen machines. Mary Parker Follett pleitte voor participatief leiderschap: macht mét mensen in plaats van macht over mensen. Toyota liet zien dat langetermijndenken, vakmanschap en respect essentieel zijn voor vitale organisaties.

Ook hedendaagse voorbeelden spreken tot de verbeelding. Arne Slot richt zich als sportleider op energie, gezamenlijke veerkracht en mentale belastbaarheid. In zorg en onderwijs wijzen bestuurders op uitstroom en ziekteverzuim als signalen van een systeemcrisis.

Conclusie: zonder aandacht voor welzijn en energie verliest een organisatie haar veerkracht.
Zonder zingeving geen intrinsieke motivatie. Zonder collectieve groei stagneert innovatie. Perspectiefvolle leiders verlangen naar zinvolle arbeid, rechtvaardigheid en respect. Ze streven naar continuïteit en duurzaamheid, geworteld in langetermijndenken en vitale organisaties.

E. Transitie- en systeemdenken

Je ziet het in elke bestuursvergadering: klimaat, zorg, onderwijs, armoede, ongelijkheid, enz. Alles lijkt tegelijk om aandacht te vragen.

• Maar de systemen zijn nog ingericht op de korte termijn en eiland denken. Losse maatregelen lossen het falen van het geheel niet op.
• Leiders hebben behoefte aan een ander perspectief: netwerken van gelijkgestemden die systemisch kunnen denken én doen.

Er is behoefte aan leiders die de samenhang zien en durven sturen op het geheel, niet alleen op de onderdelen. Ook dit is geen nieuw vraagstuk.

Franklin D. Roosevelt pakte met de New Deal de economie, sociale zekerheid en de infrastructuur tegelijk aan en herstelde zo het vertrouwen in een falend systeem. Donella Meadows schreef in “De grenzen aan de groei” (1972) en “Thinking in Systems” over het belang van systeemdenken voor wereldproblemen. Jan Rotmans benoemt openlijk de onmacht van bestuurders en spreekt over leven in chaos zonder integrale visie. Frans Timmermans zette zich in voor de Green Deal als systeeminterventie, maar stuitte op korte-termijnpolitiek en nationale belangen.

Conclusie: complexe maatschappelijke uitdagingen vragen integraal denken. Eilandoplossingen helpen niet. Systeemdenken vraagt samenwerking, discipline én lef. Perspectiefvolle leiders verlangen naar een integrale aanpak van de SDG’s en de MKR. Ze willen multidisciplinair samenwerken, met oog voor het geheel en voor lange termijn impact.

F. Isolatie op topniveau

Je herkent dit wellicht: de druk is groot. Beslissingen worden complexer en de gevolgen groter. De verantwoordelijkheden zijn immens. En je hebt het gevoel dat niemand écht kan begrijpen wat het betekent om keuzes te maken die mensen, systemen en samenleving raken.

• Hoe hoger iemand in de organisatie komt, hoe stiller het wordt om zich heen.
• Er is behoefte aan een vertrouwelijke ruimte met andere leiders die voorbij ego en positie kunnen denken.

Historisch gezien is ook dit geen nieuw fenomeen. Marcus Aurelius schreef in zijn “Meditaties” over de eenzame eindbeslisser. Franklin D. Roosevelt beschreef de last van beslissingen die hij alleen moest dragen tijdens crises. Eenzaamheid aan de top is een structureel probleem, in elke tijd en cultuur.

Ook vandaag is dit herkenbaar. CEO’s en topambtenaren melden dat ze dingen niet meer zonder risico bespreekbaar kunnen maken. Leiders in de technologiesector nemen besluiten met enorme maatschappelijke impact, terwijl democratie, ethiek en moraliteit onder grote druk staan.

Conclusie: Beslissen aan de top is geen solo-activiteit. Complexe uitdagingen vragen reflectie, gedeeld perspectief en wederzijdse toetsing. Er is behoefte aan een multidisciplinair netwerk waar leiders kennis, inzichten en ervaringen kunnen uitwisselen en waar gezamenlijk acties en projecten kunnen worden uitgevoerd.

Wat eindbeslissers écht willen

Elke grote transitie in de geschiedenis bracht dus leiders voort die vastliepen in complexiteit, morele spanning en eenzaamheid. Het verschil met vandaag? Niet de aard van de problemen, maar het ontbreken van plekken waar eindbeslissers samen kunnen denken, voelen en handelen buiten de bestaande systemen om. Hedendaagse eindbeslissers weten dat de oude en gangbare antwoorden niet meer werken. Ze missen een plek waar complexiteit, onzekerheid, angst en twijfel gedeeld kan worden. Wereldwijd is er een tekort aan collectieve ruimtes waar men op topniveau kan reflecteren op het verleden, het heden en de toekomst.

Mede daarom richtte ik de Stichting Globaliseringscentrum op. Op 12 december 2025 openden we het eerste Globaliseringscentrum ter wereld in Soesterberg en op 16 januari 2027 organiseren we de eerste Globalisation Day.

Eindbeslissers willen vooral rust, overzicht en richting in deze complexe realiteit. Ze willen verbinding met andere waarden-gedreven leiders. Praktisch toepasbare oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Inspiratie en nieuwe denkkracht. En een multidisciplinair netwerk dat hen ondersteunt bij transitie, innovatie en moreel leiderschap.

Uit de eerdere conclusies blijkt ook wat we collectief nastreven: welvaart en welzijn door integrale realisatie van de SDG’s en de MKR.

Daarom nodig ik je uit kennis te nemen van www.pyramide.nl en www.ikverbind.nl.

Ontdek hoe Pyramide en de Stichting Globaliseringscentrum je de inzichten en concrete handvatten bieden om met elkaar een luisterrijke toekomst te realiseren voor jezelf, de huidige en toekomstige generaties.

Wil jij ook zo’n plek? Sluit je dan aan bij het PyramideRegieNetwerk: De data voor 2026 zijn: 06 maart, 19 juni, 18 september en 11 december. En in 2027: 05 maart, 04 juni, 17 september en 10 december. Investeer nu in jouw eigen toekomst en in die van de huidige en toekomstige generaties: https://ikverbind.nl/het-pyramideregienetwerk/

Voor reacties en vragen: bjpvandermieden@pyramide.nl